Expression of Interest (EoI)
Expression of Interest (EoI): Es un modo formal de presentar un proyecto a un potencial director, (o a una empresa con la que queremos colaborar). Apartados: Título, Nombre del/la alumno/a, Introducción, Contexto, Objetivo, Alcance, Propuesta técnica, Plan de trabajo – recursos, Conclusiones.
Estudio de Viabilidad (EdV)
Estudio de Viabilidad (EdV): El Estudio de Viabilidad es uno de los primeros pasos a realizar antes de la ejecución de un proyecto. Se pretende conocer más el proyecto, partiendo de la idea inicial y profundizando en la definición de los objetivos. Se ha de deducir la POSIBILIDAD DE REALIZACIÓN de la solución planteada, tras el análisis de los siguientes tipos de viabilidad: Técnica: se refiere a las posibilidades tecnológicas para llevar a cabo el proyecto.; Social: se refiere al impacto que puede tener en la sociedad civil; Ambiental: se refiere al impacto en el medio ambiente y a la aprobación de las autoridades ambientales; Económica: se refiere a si el proyecto es rentable y el retorno esperado es superior a la inversión realizada.; Financiera: se refiere si se puede hacer frente a las obligaciones necesarias para realizar la inversión.; Legal: se refiere a la existencia de algún conflicto con leyes o normas.; Objetivo del EdV: determinar si el proyecto es VIABLE. Apartados de un Estudio de Viabilidad: Carátula, Índice, Introducción, Contexto, Objetivos, Alcance, Beneficios, Descripción de las soluciones alternativas, Estudio de las alternativas, Elección de la solución, Planificación del Proyecto, Recursos humanos y materiales, Presupuesto, Viabilidades, Conclusiones, Bibliografía.
Información necesaria en una planificación
Información necesaria en una planificación: Los paquetes de trabajo/tareas se numerarán consecutivamente. Para cada uno de ellos se dará: – Un nombre conciso que indique su objeto. Este nombre deberá resaltarse gráficamente. – Breve descripción. – Responsable y recursos humanos a emplear en cada tarea. – La carga de trabajo requerida durante ese periodo, expresada en horas – Recursos técnicos necesarios a emplear en cada tarea. – Duración estimada en días naturales. – Relaciones de dependencia entre las tareas – Definición de entregables a generar dentro de cada tarea. – Hitos para el control del proyecto. Los hitos deben reflejar los puntos de control o fechas críticas del proyecto, indicando la fecha exacta prevista para su cumplimiento.
Documentos de un proyecto
Documentos de un proyecto: Índice: Su misión es facilitar la localización de los contenidos; Memoria: Asume la función fundamental de nexo entre todos los documentos. Su misión es justificar las soluciones adoptadas; Anexos: Son los informes y estudios de apoyo en el proyecto; Planos: Su misión es definir de forma unívoca el objeto del Proyecto. Son vinculantes; Pliego de condiciones: Su misión es establecer las condiciones técnicas, económicas, administrativas, facultativas y legales para que el objeto del Proyecto pueda materializarse en las condiciones especificadas. Es vinculante; Mediciones: Su misión es definir determinar las unidades de cada partida o unidad de obra que configuran la totalidad del proyecto; Presupuesto: Su misión es determinar el coste económico en unidades monetarias de la ejecución material del objeto. Se pueden agrupar en Memoria-Planos-Pliego-Presupuesto. Orden de prioridad entre los documentos: Planos> Pliego de condiciones> Presupuesto> Memoria.
Apartados obligatorios de un informe técnico: portada, título explicativo (contenido del documento, autor, fecha, código, receptores), índice, introducción, descripción del trabajo correspondiente, dividido en apartados, resultados, conclusiones y bibliografías.
Partidas de un presupuesto: Horas internas: Son las horas de los trabajadores contratados por la empresa ejecutora para realizar las tareas del proyecto. Amortizaciones: Correspondientes a los activos fijos de la empresa que ésta utiliza para el proyecto: maquinaria, ordenadores, etc. Gastos: Todo lo utilizado para el proyecto y que no sirve para ser utilizado posteriormente. Materiales, viajes, material de oficina, luz, etc. Subcontrataciones: Cuando es necesaria la participación de terceras empresas para la ejecución del proyecto. Costes indirectos: aquellos gastos que no son imputables a ningún proyecto. Normalmente se calculan como % de los gastos directos. Imprevistos: Se pone como % del total, para evitar efectos perjudiciales de desviaciones del presupuesto.
Organización en Unidades Funcionales
Organización en Unidades Funcionales: Es el tipo de organización que han tenido las empresas tradicionalmente. El personal técnico de una misma especialidad está agrupado en su unidad. Así se incrementa su conocimiento técnico en la misma y su deseo de mejorar la eficacia en su área de trabajo. Al trabajar los expertos juntos, sus conocimientos se suman y se transmiten entre ellos, así se alcanza un alto nivel técnico en su especialidad. Se precisa menor personal técnico por la centralización de esfuerzos en cada área. El personal puede trabajar en varios proyectos a la vez.
Ventajas: El personal técnico de una misma especialidad está agrupado en su unidad. Al trabajar los expertos juntos, sus conocimientos se suman y transmiten entre ellos. Se precisa menor personal técnico por la centralización de esfuerzos en cada área. El personal puede trabajar en varios proyectos a la vez, lo cual ayuda a un mayor desarrollo profesional. Coherente con lo anterior, se aprovechan mejor los medios humanos al utilizar y equilibrar mejor las cargas de trabajo. Existe una gran continuidad en las políticas, procedimientos y organización de los procesos de uno a otro proyecto.
Desventajas: Dificultad de controlar proyectos de cierta envergadura, ya que la responsabilidad está repartida en distintas personas y unidades. Es difícil determinar responsabilidades, ya que no hay un responsable único y tampoco una jerarquía definida entre unidades Funcionales. Cada Unidad Funcional prestará atención preferente a los problemas técnicos del Proyecto que le afecten según su especialidad, tendiendo a minusvalorar las labores de coordinación, planificación y control que en principio no responden a su actividad. El éxito del Proyecto está subordinado a la carga del trabajo rutinario que tenga la empresa. La respuesta de la organización al proyecto es muy lenta.
Organización en Equipos de Proyecto
Organización en Equipos de Proyecto: Son equipos interdisciplinares que trabajan para un proyecto, bajo el mando de un director de proyecto. Existe un control directo de todas las actividades del Proyecto, con una jerarquía clara y definida. Se reducen los problemas de coordinación, ya que todos los miembros del equipo tienen un objetivo claro y son a la vez partícipes del éxito o fracaso del mismo. Las responsabilidades están claras y centralizadas.
Ventajas: Existe un control directo de todas las actividades del Proyecto, con una jerarquía clara y definida. Se reducen los problemas de coordinación, ya que todos los miembros del equipo tienen un objetivo claro y son a la vez partícipes del éxito o fracaso del mismo. Las reponsabilidades están claras y centralizadas, con una línea jerárquica de autoridad y con conocimiento directo e inmediato de todos los acontecimientos e incidencias.
Desventajas: Las funciones están duplicadas, distintas personas realizan las mismas funciones en distintos proyectos. Desperdicio de Recursos. La Organización con este criterio es de muy alto coste económico. Los tiempos muertos de los proyectos no se llenan con otras actividades, lo que redunda en alto coste en los trabajos. Las experiencias recogidas y los esfuerzos de cada Proyecto no quedan recogidas de forma centralizada y pueden condicionar el desarrollo técnico de la organización a largo plazo ya que el esquema no apoya la formación de los técnicos. Esta Organización favorece a las personas inclinadas a las actividades administrativas del proyecto con lo que se puede perjudicar las propiamente técnicas. Hay que vencer la resistencia a integrarse en grupos sin el apoyo de otros técnicos con los que intercambiar soluciones y experiencias.
Organización en matriz
Organización en matriz: El objetivo es unir las ventajas de la organización en unidades funcionales y la organización por equipos de proyecto. Se usa el Equipo de Proyecto para actividades de dirección y gestión, administración del proyecto. Por el contrario las Unidades Funcionales son útiles para el trabajo técnico de especialidad. Existe el problema del síndrome de 2 jefes (Project Manager & Line Manager) por lo que es necesario que un nivel superior de dirección que supervise y coordine las dos áreas, para evitar litigios. Por lo tanto, es necesario un buen sistema de comunicación y una buena coordinación. En función de quién tiene más influencia en el trabajo diario (PM o LM) la organización puede ser matricial débil, fuerte, combinada o equilibrada.
Ventajas: Separa la administración del proyecto de sus aspectos técnicos, con lo que cada uno se puede dedicar en profundidad y tiempo a lo que sabe y le gusta. Los conocimientos técnicos se localizan, mantienen y desarrollan dentro de un mismo grupo de trabajo. Facilita el desarrollo personal y profesional de cada individuo de la organización, en el sentido que más le guste y corresponda. El equipo de proyecto siempre tiene a su disposición especialistas en las distintas disciplinas, proporcionados por las unidades funcionales.
Desventajas: Existe la necesidad de un nivel superior de Dirección que supervise y coordine las dos áreas, para evitar litigios. Es necesario un buen sistema de comunicación y una buena coordinación para que se impongan las soluciones más adecuadas y no las del más agresivo. Se precisa un esfuerzo constante para equilibrar las necesidades de coste y tiempo con las de calidad y técnica. Se precisa un esfuerzo continuo para equilibrar el poder de cada elemento o área.
Áreas de conocimiento de la dirección de Proyectos
Áreas de conocimiento de la dirección de Proyectos: Gestión de la Integración del Proyecto, Gestión del Alcance del Proyecto, Gestión de Plazos del Proyecto, Gestión de Costes del Proyecto, Gestión de Calidad del Proyecto, Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto, Gestión de la Comunicación del Proyecto, Gestión de Riesgos del Proyecto, Gestión de Adquisiciones del Proyecto, Gestión de Stakeholders del Proyecto.
Gestión del Alcance: Trata de los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluye todo el trabajo necesario, y sólo el trabajo necesario, para completar el proyecto con éxito. Procesos: Planificar la Gestión del Alcance, Recopilar Requisitos, Definir el Alcance, Crear la WBS, Validar el Alcance, Controlar el alcance.
WBS: El WBS es la base para definir y organizar el trabajo que hay que realizar para cumplir los objetivos del Proyecto.- El WBS permite asignar, planificar, controlar y documentar el trabajo del Proyecto.- Facilita las estimaciones de costo, plazos y recursos necesarios.- Facilita la asignación de responsabilidades. -Mejora el rendimiento de los equipos de trabajo. Cada recurso es consciente del efecto que tiene su trabajo en el Proyecto. -Ayuda a identificar a tiempo los Riesgos del Proyecto – Aumenta la confianza en el éxito del Proyecto.
Gestión de Costes: Incluye los procesos necesarios para asegurar que el proyecto finaliza dentro del presupuesto aprobado. Procesos: Planificar la gestión de Costos – Estimar los costos – Preparar el presupuesto de costos – Controlar los costos.
Gestión de la Calidad: Incluye los procesos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales va a ser llevado a cabo. Procesos: Planificar la gestión de la calidad – Realizar aseguramiento de la calidad – Controlar la calidad
Gestión de la Comunicación: Incluye los procesos necesarios para asegurar la elaboración, recopilación, distribución, archivo y disposición definitiva de la información del proyecto. Procesos: Planificar la gestión de las comunicaciones – Gestionar las comunicaciones – Controlar las comunicaciones
Gestión de Riesgos: Incluye los procesos que se ocupan de la identificación, análisis y respuesta a los riesgos del proyecto. Los objetivos de la gestión de Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la de los eventos adversos para el proyecto.
Gestión de Riesgos. Pasos a seguir: Identificar los riesgos: listado de riesgos a considerar en el Proyecto. Formulario de riesgos, listado de control de riesgos, cuestionario de evaluación de riesgos, etc. Evaluar probabilidad de cada factor de riesgo que se ha identificado (0-1, 1- 5, alto-medio-bajo), Evaluar el impacto de cada factor de riesgo sobre los objetivos del Proyecto (coste, plazo, alcance, calidad, etc.). Priorizar los riesgos: Clasificar los riesgos en función de su probabilidad y su impacto (matriz de probabilidad – impacto). Desarrollar respuesta: documentar un plan de respuesta para cada riesgo. Conseguir aceptación: Revisar las estrategias de respuesta a los riesgos con los interesados clave y conseguir su aceptación. Seguimiento: buscar nuevos riesgos, hacer seguimiento de los riesgos de menor prioridad.
Describe la matriz probabilidad-impacto, indicando y definiendo el área de conocimiento en el que habitualmente se utiliza.
La matriz de Probabilidad e Impacto, se utiliza para clasificar riesgos en proyectos con base a la probabilidad de que el evento suceda y al impacto que provocaría en caso de que sucediese. El área de conocimiento en que habitualmente se utiliza esta matriz es la gestión de riesgos del proyecto, que incluye los procesos que se ocupan de la identificación, análisis y respuesta de los mismos. Los objetivos de la gestión de Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la de los eventos adversos para el proyecto.
¿En qué consiste la Gestión de Stakeholders? Describe una herramienta utilizada en su gestión.
La gestión de Stakeholders son los procesos requeridos para identificar la gente, los grupos o las organizaciones que pueden tener efecto sobre (o ser afectados por) el Proyecto, para poder analizar sus expectativas y su posible impacto (en el Proyecto) y desarrollar estrategias de gestión adecuadas para comprometerlos de forma efectiva en la toma de decisiones y en su ejecución (del Proyecto). Una herramienta que se utiliza en la gestión de Stakeholders es la matriz Poder‐Interés:
Explicar las etapas de la evolución del concepto de calidad.
Control de Calidad: Conjunto de técnicas y actividades, de carácter operativo, utilizadas para verificar los requisitos relativos a la calidad del producto o servicio. • Gestión de la Calidad: Conjunto de actividades planificadas y sistemáticas, necesario para dar confianza de que un producto o servicio va a satisfacer los requerimientos establecidos. • Calidad Total‐Excelencia: Es una estrategia de gestión cuyo objetivo es: “que la organización satisfaga de una manera equilibrada las necesidades y expectativas de todos sus grupos de interés.
Explicar los aspectos que influyen en el coste de la calidad y la relación entre ellos
Hay dos factores que afectan principalmente al coste de la calidad. Por un lado están el coste de conformidad, donde básicamente se incluyen los costes de prevención e inspección y por otro lado el coste de la no-conformidad, donde se incluyen los costes de los fallos internos y externos: – Costes de prevención: orientados a cumplir los requisitos de los clientes (revisión del diseño, formación, planificación de la calidad, estudios de proceso etc.) – Costes de inspección: orientados a evaluar que se cumplen los requisitos (medición, análisis en laboratorios, control de proveedores etc.) – Costes de fallos internos: errores en los productos que se detectan antes de abandonar el control de la organización (chatarras, retrabajos, inactividades, acciones correctoras de errores etc.) – Costes de fallos externos: errores en los productos que detecta el cliente (devoluciones, inspecciones, visitas, medidas correctivas etc.) En cuanto a la relación entre ellos, es necesario indicar que si se aumentan los costes de prevención, esto hará que los costes de inspección se reduzcan, junto con los costes de fallos internos y externos, lo que provocará el alumno de los beneficios.
Diagrama de Pareto: Obtener, de entre los diferentes factores que contribuyen a un determinado efecto, aquellos que tienen mucha importancia en su contribución y aquellos que son poco importantes, a partir de una comparación cuantitativa y ordenada. Se trata de buscar los puntos donde focalizar los esfuerzos de mejora que presentan una rentabilidad potencialmente mayor