Resumen
La presente contribución aborda distintos aspectos relativos a una nueva herramienta de gestión, aparecida recientemente, con el ánimo, «a decir de sus autores», de generar mejoras sustanciales de productividad y calidad.
Se presenta el tema en cuatro fases diferentes:
- La primera de ellas es descriptiva; trata de conceptualizar al Six Sigma y a sus objetivos, sin ningún tipo de opinión respecto de su utilización.
- La segunda nos ilustra sobre quiénes lo utilizaron y lo utilizan, y con qué objetivo. Necesariamente aparecen en esta fase algunas virtudes que no responden a nuestra autoría, sino al decir de sus impulsores.
- La cuarta fase intenta realizar una propuesta que haga interesante la utilización de herramientas parecidas, superadoras del Six Sigma, y vincula herramientas de gestión utilizadas desde hace tiempo en el ámbito de las empresas.
1. Presentación
Hace poco tiempo comenzamos a leer y enterarnos sobre una «nueva herramienta» de gestión. Como cada vez que aparece algo novedoso, se suceden dos acontecimientos: el primero de ellos es que los impulsores de la novedad se empeñan en dar por tierra con todo lo anterior, aun a riesgo de destruir cosas realmente útiles; el segundo es que quienes creemos conocer lo anterior y lo consideramos «bueno», nos empeñamos en negar la novedad, aun a riesgo de obviar aspectos enriquecedores.
* Trabajo presentado y aprobado por la Comisión Técnica del XXVI Congreso del Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos. La Plata, septiembre 2003.
Son algunos ejemplos de lo anteriormente expuesto el ABC y su correlativo ABM, que para presentarse comenzó a negar los métodos tradicionales utilizados hasta ese momento. La reingeniería, que al presentarse tomó el centro de la escena, aun cuando no tenía muchos resultados positivos producto de su aplicación, y de la que sus propios creadores renegarían tiempo después; Goldratt y La Meta, que aún no descansa para inculcarnos su prédica, aunque con relativo poco éxito.
Para la realización de esta contribución y para mejor comprensión de los lectores, hemos vinculado recurrentemente a Six Sigma con otras técnicas de gestión a las que supuestamente mejora y reemplaza, y otras a las que los autores no consideraron y seguramente no creen que tengan vinculación.
La realización de esta contribución intenta abarcar cuatro etapas diferentes entre sí:
- ¿Qué es Six Sigma?
- ¿Quiénes lo utilizan y para qué?
- Críticas a la novedad y vinculaciones con otras técnicas preexistentes.
- Una propuesta diferente, que aporta una nueva herramienta que conjuga otras técnicas que se vienen utilizando.
2. ¿Qué es Six Sigma?
Los impulsores de esta herramienta definen a Six Sigma (o Seis Sigma) como una metodología de calidad aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al costo más bajo, centrando su foco en la eliminación de defectos y la satisfacción del cliente, entendiendo como tal la concepción japonesa del mismo (es decir, tanto el cliente interno como el externo).
Sigma (σ) es una letra del alfabeto griego que representa a la S, utilizada por los estadísticos para medir una variación. Cuando se aplica a un proceso de negocio, una calificación Sigma indica una unidad o valor de eficacia en procesos y procedimientos. Cuanto mayor sea una calificación Sigma, menos defectos habrá.
La metodología Six Sigma se basa en la curva de distribución normal para conocer el nivel de variación de cualquier actividad. La mayoría de los procesos productivos siguen una distribución normal, con una distribución de frecuencias siguiendo la campana de Gauss, y con una probabilidad de que algunos valores queden fuera de los límites superior e inferior; esta probabilidad es lo que se entiende como «probabilidad de defecto».
En las tablas de distribución normal encontraremos una relación entre esta área y la distancia Z definida como: Z = (x – X) / s. Siendo Z el «Valor Sigma», X la media y s la desviación típica.
La relación entre la probabilidad de defecto (área de la curva de Gauss que queda fuera de los límites superior e inferior) y Z (distancia desde el valor medio a este límite) para una distribución normal se encuentra en las tablas correspondientes. La probabilidad de defecto total será la suma de la probabilidad de exceder el límite superior más la de exceder el límite inferior. En este caso, para el cálculo del valor de Z se suman ambas probabilidades.
El número Z es lo que en Six Sigma se denomina «valor sigma» cuando únicamente se tiene un límite superior. Cuando existe un límite superior y otro inferior, se calcula un número sigma equivalente sumando las probabilidades de defecto de ambos extremos y con este se busca el valor Z.
Six Sigma es una medida específica de calidad: 3,4 defectos por millón de oportunidades. Una «oportunidad» se define como una ocasión para la disconformidad o de no cumplimiento de las especificaciones requeridas.
Por consenso, las empresas han aceptado como norma niveles Sigma Tres (93,32% Estándar Histórico, equivalente a casi 67.000 defectos por millón de oportunidades) o Sigma Cuatro (99,38% Estándar Actual, equivalente a casi 6.250 defectos por millón de oportunidades). Alcanzar Six Sigma equivale a sufrir menos de 4 defectos por cada millón de oportunidades (99,99966%), lo que significa poner la vara a un nivel más alto.
Ataca las causas de los problemas, mide y analiza detenidamente las operaciones a fin de determinar con exactitud cómo y por qué se producen los defectos, y luego toma medidas para abordar esas causas. Este sistema se define en dos niveles: operacional y gerencial. En el primero se utilizan herramientas estadísticas para elaborar la medición de variables; en el segundo, se analizan los procesos para aumentar la calidad.
2.1. Las Fases
Las herramientas utilizadas por Six Sigma se desarrollan en el marco del modelo conocido como DMAIC (sigla en inglés que significa Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar). Las características básicas de las etapas son:
Medir
Esta etapa consiste en identificar los procesos internos que influyen en las características críticas para la calidad (CTQ) que han sido definidas por los clientes, y medir los defectos generados. Se utilizan estudios de benchmarking, capacidad de proceso y herramientas como:
- Diagramas de Flujo de Procesos: permiten conocer las etapas y pasos críticos.
- Histogramas: proveen la forma de distribución de los datos y la variabilidad.
- Diagramas de Tendencias: representan datos gráficamente respecto al tiempo.
Analizar
El objetivo de esta fase es entender por qué se generan los defectos. Se utilizan:
- Diagrama de Pareto: identifica las causas principales de mayor a menor.
- Diagramas de Causa-Efecto: utilizados en tormentas de ideas para detectar causas y consecuencias.
- Diagramas de Dispersión: permiten relacionar dos variables e identificar puntos extraordinarios.
Controlar
El objetivo es garantizar que el proceso modificado permanezca dentro de los márgenes aceptables utilizando el Control Estadístico de Proceso (SPC) y gráficas de control. Se genera así un proceso de mejora continua.
2.2. La capacitación
El sistema se sustenta en un entrenamiento clasificado en las siguientes categorías:
- Champion (Líderes o Paladines): alta gerencia que apoya proyectos y elimina obstáculos.
- Master Black Belt (Maestro de Cinta Negra): expertos de tiempo completo, responsables de la metodología.
- Green Belt (Cinta Verde): ayudantes de un cinta negra, manejan proyectos y análisis de datos.
2.3. En resumen
A. Para la implantación son necesarios: capacitación directiva, sistemas de comunicación con clientes/proveedores, capacitación de empleados y selección de procesos vinculados a beneficios financieros.
B. Fundamentado en conceptos de Shewhart, Deming y Juran, el sistema aporta soluciones rápidas a corto plazo y una metodología de diagnóstico por proyecto a largo plazo.
3. ¿Quiénes utilizan Six Sigma y para qué?
El detonante se produjo en Motorola en 1979. Entre 1987 y 1994, Motorola redujo sus defectos por un factor de 200 y sus costos de manufactura en 1,4 billones de dólares. Incrementó la productividad en un 12,3% anual y ahorró costos del orden de los 11 billones de dólares.
Los progresos de Motorola y GE sirvieron de sustento publicitario. Al menos el 25% de las empresas de Fortune 2000 aseguran tener proyectos en esta dirección. Las metas se concentran en: Aumento de las ganancias (reducción de costos, eficiencia) y Satisfacción de los clientes (fidelización, cuota de mercado).
4. Comparativa: Herramientas y Metodologías
Herramientas Genéricas vs. Específicas
La Calidad Total utiliza herramientas como Diagramas de Flujo, Pareto, Histogramas y Gráficas de Control, que no distan de las de Six Sigma. Las específicas caen en el Control Estadístico de Calidad (SQC): muestreo de aceptación y control del proceso.
Ciclo PDCA vs. DMAIC
El proceso DMAIC no dista demasiado del ciclo PDCA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar) ni de la «Estrategia de Calidad» del Dr. Juran.
Diferencias con la Calidad Total
Los impulsores de Six Sigma intentan marcar distancias, pero a menudo se asemeja al establecimiento de un estándar ideal. Mientras que Deming proponía 14 puntos basados en la constancia y capacitación, Six Sigma se presenta más como una «herramienta de gestión» que como una «filosofía».
Errores esporádicos y ocultos
Michael Harry sostiene que el problema radica en costos ocultos persistentes. Sin embargo, el Dr. Juran ya había establecido esta diferencia en la década de los 50, enfatizando la importancia de eliminar errores crónicos.
Herejías de la Calidad
En 1991, R. Calvin planteó que las mejoras drásticas son esenciales (asimilándose a la Reingeniería), lo cual puede entrar en contradicción con la mejora continua gradual.
5. Una propuesta diferente
Utilizar herramientas de control estadístico de hace 70 años no está mal; lo que no está bien es pensar en ellas como modernas y propias. El objetivo debe ser la maximización del beneficio y satisfacción del cliente sin desestimar lo preexistente. La meta debe ser el benchmarking, realizado para cada proceso y teniendo en cuenta los avances tecnológicos.
6. Conclusiones
Nos queda claro que se ha posicionado al Six Sigma como una poderosa herramienta. Sin embargo, el Six Sigma es una visión absolutamente parcial de la Calidad Total, y no sólo no llega a superarla, sino que ni siquiera puede alcanzarla. Si nos animamos…